Montréal à l'heure du «virage ethnique» D'ici l'an 2000, 40% de la main-d'oeuvre sera «étrangère» Jean-Marc Salvet 26 mars 1993

Gestionnaires et dirigeants ont du pain sur la planche. En plus d'avoir à compléter le «Virage féminin» et devoir accélérer les virages «verts» et «technologiques» de l'entreprise, voilà qu'ils doivent maintenant négocier son «virage ethnoculturel». Leurs intérêts commerciaux le commandent. Souffleront-ils un jour ?

Depuis 1981, 300 000 nouveaux immigrants se sont installés dans la région de Montréal. La tendance est telle que, selon les prévisions du Ministère des communautés culturelles et de l'immigration, 40% de la main-d'oeuvre montréalaise sera d'origine ethnique en l'an 2000. Une donnée que les preneurs de décisions ne peuvent plus ignorer.

Cette nouvelle main-d'oeuvre, constate Pluriel, un cabinet conseil en relations interculturelles créé il y a tout juste un an, «représente une cible exceptionnelle pour les entrepreneurs en quête d'une nouvelle vitalité commerciale.» L'apport économique des communautés ethnoculturelles dans la région de Montréal est estimé à plus de 7 milliards de dollars.

Le virage ethnoculturel auquel sont conviés les gestionnaires suppose qu'ils empruntent deux voies de façon concomitante, affirme Mme Ginette Fafard, associée du cabinet. Deux axes qui, en bout de course, se rejoignent puisque le succès de l'un dépend de la réussite de l'autre. Il leur faut d'une part mieux connaître et mieux comprendre les besoins et les comportements de consommation des membres issus des différentes communautés ethnoculturelles. Le sachant, les chaînes d'alimentation ne pourraient-elles pas, par exemple, trouver de nouveaux débouchés auprès des diverses communautés ethniques établies à Montréal et au Québec? D'autre part, les gestionnaires doivent consentir un effort accru au plan de l'embauche.

Aujourd'hui, l'entreprise n'a plus le choix, affirme la spécialiste: elle doit gérer ses effectifs de travail en fonction de ses ambitions commerciales.

Bien que l'appareil gouvernemental ait une longueur d'avance sur l'ensemble du secteur privé, plusieurs entreprises comme Alcan, SCN-Lavalin et les grandes banques ont intégré cette main-d'oeuvre multilingue au sein de leur force de travail. Elles en tirent bénéfice. «La STCUM est un autre très bel exemple d'intégration, remarque Mme Fafard. Ces entreprises et organismes ont compris que l'on ne peut bien desservir une clientèle diversifiée qu'en étant soi-même représentatif de ses différentes composantes.»

Beaucoup d'entreprises «francophones catholiques de souche québécoise» tardent cependant à reconnaître la justesse de la proposition. Résultat global: le virage ethnoculturel est insuffisamment amorcé au Québec. «Nous n'en sommes encore qu'aux premiers balbutiements», estime Ginette Fafard, qui observe que l'Ontario a fait preuve de beaucoup plus de leadership en la matière.

Pour le cabinet conseil Pluriel, il ne fait aucun doute que la gestion de la diversité devient une proposition rentable lorsque les objectifs de commercialisation sont jumelés aux objectifs de recrutement». Mme Fafard reconnaît cependant qu'il est difficile de convaincre les gestionnaires et dirigeants de la faisabilité de cette équation dans une économie chroniquement en panne de croissance.

Les champs d'intervention de Pluriel, premier cabinet du genre à voir le jour au Québec, vont de la communication à la recherche, en passant par la formation, le développement et la mise en oeuvre de divers programmes d'intégration au sein de l'entreprise.